가상 바카라 포춘코리아 디지털 뉴스

1997년 IMF 외환위기 당시 우리는 외국계 사모가상 바카라 운용사들에게 크게 휘둘린 경험이 있다. 우리 정부는 당시 경험을 바탕으로 토종 사모가상 바카라 필요성을 인지하고 2004년 12월 관련 제도를 마련했다. 그리고 20년이 지난 현재, 사모가상 바카라는 국내 M&A시장의 절반을 소화하며 자본시장의 한 축으로 자리 잡았다.

/김타영 기자 young@fortunekorea.co.kr 사진=강태훈

지난 12월 12일, 금융감독원이 서울 여의도 본원 11층 회의실에 국내 12개 기관 전용 사모가상 바카라 운용사 대표들을 불러 모았다. 사모가상 바카라 산업이 성장하면서 새롭게 대두된 ‘금융자본의 산업자본 지배 문제’를 논의하기 위해서였다.

국내에서 금산분리가 강력히 시행된 배경이 ‘산업자본의 금융자본 지배’를 방지하기 위함이었음을 고려하면 이날 간담회는 의미하는 바가 크다. 우리나라 자본시장 발전을 상징적으로 표현할 뿐만 아니라 사모가상 바카라 운용사들의 높아진 위상을 보여준다는 점에서도 특별한 의미를 갖는다.

우리나라 사모가상 바카라는 2004년 12월 6일 간접투자자산운용업법이 개정되면서 마침내 제도적 기반을 마련했다. 이듬해부터 보고가상 바카라(현 VIG파트너스)를 비롯해 MBK파트너스, H&Q코리아, IMM PE, 스틱인베스트먼트, 스카이레이크 등 1세대 토종 사모가상 바카라 운용사들이 생겨났고, 현재 430여 개 업체가 활동 중이다.

사모가상 바카라 운용사들은 국내 약정액이 40조 원을 넘어선 2012년 자신들을 대변할 공식창구의 필요성을 인지하고 이듬해 ‘PEF(Private Equity Fund·사모가상 바카라) 협의회’를 만들었다. 현재 100여 개 회원사가 참여 중이며 이들이 운용하는 자산 규모는 약 93조 원으로 국내 사모가상 바카라시장의 약 70%를 차지한다.

출범 당시 초대 회장은 이재우 보고가상 바카라 대표가 맡았다. 이후 △김광일 MBK파트너스 대표 △곽대환 스틱인베스트먼트 대표 △김영호 IMM PE 대표 △김수민 유니슨캐피탈코리아 대표 △강민균 JKL파트너스 대표 △라민상 프랙시스캐피탈 대표 등 쟁쟁한 인물들이 차례로 회장을 거쳤다.

현재 회장은 임유철 H&Q코리아 공동대표(이정진, 이종원, 김후정 대표와 20여 년 이상 호흡을 맞췄다)이다. 국내 사모가상 바카라 업계에서 가장 오랫동안 활동한 인물 중 하나로 지난해 11월부터 임기를 시작했다. 포춘코리아가 지난 12월 5일 울프강에서 임 회장을 만나 그간 우리나라 사모가상 바카라 시장 변화와 특징 등을 들어봤다.

Q.사모가상 바카라 태동기부터 현재까지 시장을 지키셨습니다. 제도 도입 당시 상황은 어땠나요?

우리나라가 사모가상 바카라를 처음 접한 건 1997년 IMF 외환위기 때였습니다. 론스타 같은 글로벌 사모가상 바카라 운용사들이 몇 년 만에 막대한 수익을 챙겨 나가는 걸 보고 우리 정부도 사모가상 바카라 제도 도입 필요성을 느꼈죠.

사모가상 바카라가 생소한 개념이었던 만큼 상당한 준비 기간이 필요했고, 2004년 말에야 비로소 제도가 마련됐습니다. 당시 그 틀을 만들었던 게 최상목 현 경제부총리님이셨어요. 실무 총책임자였습니다. 당시 재정경제부에서 증권제도과장과 금융정책과장을 역임하면서 ‘자본시장과 금융투자업에 관한 법률(자본시장통합법)’ 입안을 주도하셨죠. 그 법률을 기반으로 2004년 간접투자자산운용업법 개정이 이뤄졌고 마침내 사모가상 바카라 제도가 마련됐습니다.

제도가 마련되니까 해외에서 미리 사모가상 바카라 개념을 접해본 분들이 개척자가 돼 속속 운용사를 설립했습니다. 이재우 리먼 브라더스 한국 대표와 신재하 모건 스탠리 한국지사 기업금융부문 대표가 변양호 재정경제부 금융정보분석원 원장과 함께 보고가상 바카라를 만드셨고요, 김병주 칼라일 한국지사 대표가 MBK파트너스를 설립했죠. 제가 몸담은 H&Q코리아 역시 해외 사모가상 바카라 운용사인 H&Q아시아퍼시픽의 한국 사무소였다가 2005년 토종 사모가상 바카라 운용사로 스핀오프한 겁니다.

Q.불과 20년 만에 사모가상 바카라 시장이 엄청나게 커졌습니다.

2023년 말 기준 등록된 사모가상 바카라 수가 1126개이고 총 약정액은 136.4조 원입니다. 등록된 운용사는 400개가 넘죠. 그 운용사들 가운데 현재 1조 원 이상을 굴리는 곳이 35개 정도 됩니다. 양적으로나 질적으로나 매우 가파르게 성장했습니다.

개개 운용사들의 성장도 주목할 만합니다. 가상 바카라레이징 규모가 커진 것은 물론 투자 대상 다양화 및 수익 다각화 등으로 관심 시장도 확대하고 있어요. 보통은 기업을 인수해 가치를 올려 되파는 바이아웃 거래만 많이 알고 계시는데, 신용투자나 메자닌투자, 사모대출 등으로도 수익을 일으키고 있습니다. 위로 아래로 옆으로 커지는 중입니다.

사모가상 바카라 시장 성장은 이렇게 운용사들이 제 역할을 한 것도 있지만, 무엇보다 저희를 믿고 출자해준 기관투자자들과 금융당국의 역할이 컸습니다. 요즘 돌이켜보면 특히 금융당국에 참 감사하다는 생각을 많이 해요. 이렇게 산업이 정착하고 성장할 수 있도록 정말 많은 역할을 해주셨거든요. 위기 때마다 늘 챙겨주셨던 기억이 있습니다.

Q.어떤 위기였을까요?

때때로 신뢰의 문제가 발생했습니다. 사모가상 바카라 운용사 관계자가 미공개 내부자 정보를 이용해 개인투자를 했다가 논란이 되기도 했고, 특정 인물이 얽히면서 정치적 이슈로 비화하는 일도 있었죠. 당시 정치권에서 워낙 민감하게 반응해 ‘과잉 규제 입법으로 사모가상 바카라 자체가 고사하는 것 아니냐’는 우려가 컸었는데 금융당국이 중간에서 잘 조율해 주셨습니다.

방금 내용이 개인 차원의 것이었다면, 운용사 차원의 문제도 있었습니다. 2020년 발생한 라임·옵티머스 사건이 유명하죠. 당시 국민 여론이 워낙 안 좋아 다른 사모가상 바카라 운용사들까지 도매로 피해를 볼 수 있었는데, 금융당국이 필요한 조치들을 취해 잘 마무리해 주셨습니다.

그렇게 해서 나온 조치들이 2015년과 2021년의 자본시장법 개정입니다. 사모가상 바카라시장 투명성을 높이면서도 성장을 촉진하며 개별 운용사 책임을 강화하는 내용 등이 담겼죠. 이렇듯 잘못하면 사모가상 바카라 시장 전체가 와해될 수도 있었을 주요 고비마다 금융당국이 저희를 등한시하지 않고 잘 배려해 줬던 것 같습니다.

Q.지난 20여 년간 국내 사모가상 바카라 업계에 일어난 가장 큰 변화는 무엇인가요?

투자 규모 확대나 투자 대상 및 수익 다각화는 앞서 설명해 드렸고요, 이 외에도 독립계 사모가상 바카라 운용사들이 좀 더 주목받게 된 것과 인적 자원 관리가 더 중요해진 것 등도 중요한 변화입니다. 사실 두 내용이 아주 별개는 아니고 얽혀 있죠.

사모가상 바카라 운용사들이 생겨나기 시작한 2000년대엔 금융회사들도 휘하에 운용사들을 많이 설립하고 적극적으로 운영했습니다. 국민연금이 2005년 첫 투자를 단행할 때 두 개 운용사를 선정했는데, 독립계 한 곳과 금융계 한 곳이었어요. H&Q코리아와 신한프라이빗에쿼티였죠. 현재도 주요 금융지주나 금융사들이 사모가상 바카라 운용사를 별도로 운영하지만 그 열기가 예전만은 못합니다. 출자자들이 독립계를 좀 더 선호하는 경향이 있거든요.

Q.그 이유는 무엇일까요?

사모가상 바카라 운영 기간과 관련이 깊습니다. 보통 가상 바카라가 결성되면 10년을 염두에 두고 운영하는데요, 출자자들이 저희한테 돈을 맡길 땐 이 기간 동안 가상 바카라가 안정적으로 관리되길 바라세요.

그런데 금융계 사모가상 바카라 운용사들은 이 10년 동안 동일한 인물들이 가상 바카라를 관리하기가 힘듭니다. 부서나 계열사 이동을 할 수도 있고, 이직할 수도 있죠. 인수인계를 잘한다고 해도 동일 인력이 계속 가상 바카라를 책임지는 것보단 안정성이 떨어지지 않겠습니까.

사모가상 바카라 업계에서는 인적 자원이 매우 중요합니다. 특히 파트너급 이상의 ‘핵심 운영 인력’이 중요해서 출자자와 운용사 간 계약서에는 「핵심 운영 인력 이탈 시 출자금을 회수할 수 있다」는 조항도 심심찮게 들어가요. 최근에는 이런 경향이 심화해서 핵심 운영 인력뿐만 아니라 중간급 간부 이상 데이터를 다 내놓으라고도 합니다.

Q.그래서 인적 자원 관리가 더 중요해지고 있다 말씀하신 거군요.

100여 년 역사를 가진 해외 사모가상 바카라 운용사들은 이전부터 그런 계약서 조항을 당연하게 생각했습니다. 국내에서는 10여 년 전부터 확산했죠. 우리나라 출자자들도 해외 사모가상 바카라에 투자하는 일이 많아졌는데, 그런 경험이 쌓이면서 자연스레 확산한 것 같습니다.

저는 17년 전에 캘리포니아 공립학교연금에 출자 요청을 한 적이 있어서 관련 내용을 먼저 접했었어요. 지금 기준으로도 상당히 까다로웠던 것으로 기억합니다. ‘팀이 얼마나 오랫동안 같이 일했느냐’부터 시작해서 ‘성과보수가 팀원들한테 어떻게 분배되는지’ 등도 기재해야 했죠.

한국 사모가상 바카라 운용사들도 처음 접했을 땐 어색해하는 곳이 많았습니다. 시간이 지나니까 자연스레 수긍하게 됐죠. 구성원 간 이해관계가 잘 조정돼 있고 오랫동안 같이 일했다는 건 그만큼 성과를 잘 냈기 때문이거든요. 또 그간 성과를 잘 냈기에 같이 오래 일할 수 있는 거고요. 그래서 요즘엔 우리나라 출자자들도 인적 자원 관리를 매우 중요한 평가지표로 고려합니다.

Q.요즘엔 대형 사모가상 바카라 운용사들도 행동주의 성향을 많이 보이는 것 같습니다.

‘예전엔 안 그랬는데 요즘은 그러는 것 같다’는 맞지 않는 표현이에요. 사모가상 바카라 운용사들은 태생적으로 행동주의적 성향을 띨 수밖에 없고, 그래서 과거부터 행동주의 활동을 해왔습니다. 행동주의 활동이 기본이에요.

저희가 하는 가장 기본적인 업무는 기업을 통째로 인수하든 일부 지분을 사든 해서 투자를 하고, 가치를 올린 다음, 되팔아 수익을 내는 겁니다. 기업 가치를 올리기 위해 필요하다고 생각하면 기업 경영진에, 이사회에 요구할 수 있는 거죠. 저도 일상적으로 그래왔습니다. 당장에는 잔소리가 심하다고 핀잔을 듣지만, 엑시트 후에는 대부분 “그렇게 해줘서 고마웠다”는 진심 어린 이야기를 해주세요.

Q.어떤 부분에서 잔소리를 하셨나요?

기업 현장에 가보면 합리적인 판단을 내리기 어려운 경영 환경을 자주 접합니다. 이사회는 모두 회장 지인들로 구성돼 있고, 경영진은 회장에 바른말 하기를 어려워하니 견제가 안 돼요. 회장님이 매번 올바른 판단을 내리면 좋은데 사람이다 보니 그러기가 쉽지 않습니다.

예를 들면, 저희가 대주주로 들어간 어떤 기업 회장님께서 어디 골프장이 좋은 매물로 나왔다면서 그걸 사자고 안건을 올리신 거예요. 그런데 골프장이랑 그 기업 활동이랑은 아무 상관이 없었거든요. 그래서 저희가 주주로 있는 동안은 안 된다고 잘라 거절했습니다.

이런 사례가 드물지 않습니다. 실사를 나가보면 보여요. 기업 유동성이 비업무용 부동산에 묶여 있는 경우도 있고요, 이상한 곳에 큰 비용을 지출하는 회사도 많습니다. 그런 거 다 정리해서 시설투자를 한다든가 유보금을 마련해 놓는다든가 부채를 갚으면 그 재무 작업만으로도 기업 가치가 부쩍 올라요. 기업 가치를 높이는 게 그렇게 어려운 일이 아닙니다. 다만 ‘자력으로’ 필요한 변화를 일으키기가 쉽지 않은 거죠.

사모가상 바카라 운용사들의 행동주의 활동이 부정적으로만 인식돼 안타깝습니다. 부각이 안 되어서 그렇지 긍정적인 면이 훨씬 많거든요. 저희는 사심이 없습니다. 기업이 잘 되는 거 외에 다른 생각을 할 이유가 없죠. 그래서 행동주의 활동들도 그 연장선에서 생각해 주셨으면 좋겠습니다.

Q.IMF 외환위기 때의 약탈적인 사모가상 바카라 운용사 기억 때문일까요?

그들도 나름의 리스크를 안고 들어온 건 사실입니다. 업계 사람으로서 저도 그건 인정하지만, 그래도 정서적으로는 조금 심하지 않았나 싶어요.

굳이 그때의 기억 때문이 아닐지라도 한국 사모가상 바카라 운용사들이 좀 더 책임 있는 투자를 강요받는 건 사실입니다. 특히 이해관계자들이 피해보지 않도록 주의를 많이 기울이죠. 다른 주주는 물론 임직원과 협력사, 고객사, 노조까지 신경을 씁니다.

일반의 생각에 사모가상 바카라라고 하면 기업을 적대적으로 인수해서, 구조조정하고, 쪼개서 파는 이미지가 강한데 실제로 한국 사모가상 바카라 운용사가 그러기는 어려워요. 정서상 쉽지 않습니다. 굉장한 명분이 필요한 일이죠.

Q.그밖에 외국계 사모가상 바카라 운용사와 우리 운용사들의 차이점이라고 하면 어떤 것들이 있을까요?

한국시장 규모가 크지 않다 보니 거기서 파생하는 몇 가지 차이점들이 있습니다. 일단 개개 가상 바카라 규모가 상대적으로 작고요, 운용사들이 굉장히 다양한 업종 기업들을 봅니다. 해외에는 IT면 IT, 바이오면 바이오 이렇게 업종 특화한 사모가상 바카라 운용사들도 있는데, 국내에선 한 업종만 파면 거래 기회가 너무 적어서 그럴 수 없어요.

바이아웃 거래가 상대적으로 적은 것도 차이점입니다. 이것도 역시나 시장 사이즈가 원인인데, 큰 거래를 받아줄 상대방 찾기가 어려워요. 가령 우리가 어떤 기업을 사서 10배로 키웠다고 가정해 보죠. 무척 고무적인 일이지만, 이렇게 해서 기업가치가 1조 원을 넘어가면 매수자를 찾기가 쉽지 않습니다. 사모가상 바카라는 운영기간을 10년 정도로 설정해서 투자받는댔잖아요. 그런데 그 기간 안에 출자자들한테 돈을 못 돌려주는 겁니다. 계약을 못 지키는 참사가 벌어지는 거죠.

Q.그거야말로 태생적인 한계군요.

그래서 해외진출을 생각하는 운용사들이 늘고 있습니다. 우리 사모가상 바카라 운용사들도 이제 해외에 가서 역할을 해야 하지 않겠느냐는 압박도 커지고요.

현재 동남아를 비롯해 신흥시장에 진출한 몇 가상 바카라가 있습니다. 하지만 이제 막 시작한 상태여서 당장 성과를 기대하기는 어렵다고 생각해요.

물론 성과를 내는 날이 올 겁니다. 하지만 한 개 사모가상 바카라 계약 기간이 10여 년인 만큼 서둘 일은 아니죠. 일단 인적 자원이 중요한 만큼 현지 로컬팀을 만드는 데도 공을 들여야 하고 또 그 시장만의 특수성 같은 걸 파악하는 데도 상당한 시간이 소요될 테니까요.

그래도 전망은 긍정적입니다. 아무리 시장 특수성이 있다 한들 공통적인 부분은 있기 마련이거든요. 한국에서 신발 만드는 기업 가치를 올리는 방법이랑 다른 나라에서 신발 만드는 기업 가치를 올리는 방법이 아주 다르지는 않을 거 아닙니까. 저희가 그 노하우를 가져가고 그 지역 특수성 정보는 로컬팀에서 제공받으면 됩니다. 좋은 쪽으로 기대해 주셨으면 좋겠습니다.